Februar/März 2021

40 ILLUSTRATIONEN: STOCK.ADOBE.COM/PEACEFULLY7 (6); FOTOS: PR DESIGN THINKING Einmal um die Ecke denken Design-Thinking-Prozess Dr. Uve Samuels unterstützt Firmen mit der Methode des Design Thinking dabei, innovative Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Kundenorientierung Lösungsorientierung Kunden verstehen Ideen finden Kunden beobachten Prototypen entwickeln Standpunkt definieren Prototypen testen W ie können Firmen auf die Anforderungen der digitalisierten Welt reagieren? Wie lassen sich Abläufe in Firmen neu lenken und Produkte anders denken? Es gibt zahlreiche Techniken, mit denen sich Innovationsprozesse an­ schieben lassen. Eine davon ist das Design Thinking. „Wir leben häufig im Perfektionsmodus“, sagt Dr. Uve Samuels, Experte für die Entwicklung digitaler Zukunftskonzepte sowie Geschäftsführer des Ham­ burger SQUARE Innovation Hub, gegründet als Able­ ger der HSBA Hamburg School of Business Adminis­ tration. Diese Angst, sich mit neuen Ideen auf uner­ probtesTerrainzubewegen, sei eine großekulturelle Hürde. Mit dem kreativen Ansatz des Design Thin­ king lockt Samuels gezielt das ungenutzte Potenzial von Betrieben und Mitarbeitern hervor. Im SQUARE hat er mit seinem Team bereits mehr als 60 Unter­ nehmen vom Immobilienmakler bis hin zur Versi­ cherung dabei unterstützt, neue Produkte, Dienst­ leistungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Wenn sich Vorstandsetagen oder gemischte Gruppen in seinen Workshops treffen, gilt es zu­ nächst, das Eis zu brechen. Samuels fragt die Teilneh­ mer etwa, welchen alternativen Beruf sie gern ausge­ übt hätten. Und schonverschieben sichdiePerspekti­ ven. Das Design Thinking selbst gliedert sich je nach Ansatz in fünf bis sechs Schritte: Verstehen, Beobach­ ten (die ersten beiden werden oft zusammengefasst), Definieren, Ideenfindung, Entwickeln, Testen. Uve Samuels hilft Unternehmen mit Design Thinking auf die Sprünge Für den ersten Punkt hat Samuels ein Beispiel aus der Hamburger Wirtschaft: Das Unternehmen sei spezialisiert gewesen auf Bohrer für die Indus­ trie. Aufgrund der Konkurrenz trat jedoch ein Preisverfall ein. „Dann hat diese Firma festgestellt, dass der Kunde nie Bohrer wollte. Die wollten im­ mer schon Löcher“, sagt Samuels. Was war gesche­ hen? Die Firma habe erkannt, dass nicht die Bohrer an sich kostspielig sind. Richtig teuer wird es erst, wenn diese nicht funktionieren, da dann die Pro­ duktion stillsteht. Also wurde ein Tool entwickelt, bei dem die Betriebsdauer eines Bohrers gemessen wird, um einen rechtzeitigen Austausch zu gewähr­ leisten. „Aus dieser zumSterben verurteiltenGmbH ist eine international skalierte AG geworden, weil man den tatsächlichen Kundennutzen verstanden hat“, erklärt Samuels. Schon durch kleine Änderungen in der Unternehmenskul- tur lassen sich Innovationen fördern. Ein Beispiel ist die sogenannte „Fishbowl-Methode“: In der Mitte diskutiert eine kleinere Runde ein Thema, die übrigen Teilnehmer platzie- ren sich außen herum. Möchten sie einen Beitrag leisten, erfolgt dies entweder über Rotation auf einem Gaststuhl im inne- ren Kreis oder über „Abklopfen“ einer der Diskutanten im Zentrum. Die Vorteile sind weni- ger Abschwei­ fungen und eine höhere Konzen­ tration.