August 2019

HAMBURGER WIRTSCHAFT 46 INTERVIEW SILKE GRIMM KERSTIN KLOSS redaktion@hamburger-wirtschaft.de Teams zusammenarbeiten. Wir können uns ab- schauen, wie wir kurze Wege in Abstimmungspro- zessen schaffen und für das Unternehmen als Gan- zes denken, nicht nur für den eigenen Bereich. Gibt es auch Konflikte? Wir haben immer mal wieder Irritationsmomente. Einfach einen klaren Cut zu machen, wenn eine Idee nicht funktioniert, das war für uns am Anfang ein Lernprozess. Sie engagieren sich bei der Standortinitiative Finanzplatz Hamburg der Handelskammer. Wie gut ist der Finanzplatz Hamburg bei der Digitali- sierung aufgestellt? Bei den Mitgliedsunternehmen erlebe ich trotz un- terschiedlicher Rahmenbedingungen das Bewusst- sein, dass man anpacken muss, als eine sehr durch- gängige Haltung inHamburg. Euler Hermes packt an und zieht mit der Deutschland-Zentrale Ende des Jahres in Bah- renfeld in einen Neubau. Dort müssen Sie sich mit den fünf anderen Management-Kollegen ei- nen Tisch teilen. Wie verlockend finden Sie das? Das haben wir bewusst so entschieden. Als ich vor acht Jahren Teil des Vorstandes wurde, saßen wir im 18. Stock mit klassischen Vorzimmern. Vor zwei Jahren sind wir in ein Open Space im ersten Stock gezogen. Für uns war das ein Selbsttest, umameige- nen Leib die neue Arbeitswelt zu erleben. Mittler- weile würde keiner von uns mehr zurücktauschen wollen. Imneuen Gebäude gehenwir mit einemgro- ßen Tisch ohne feste Plätze den nächsten Schritt. Ich freuemich darauf. Für die Angestellten wird es keine festen Ar- beitsplätze mehr geben. Wie bereiten Sie die Mitarbeiter darauf vor? Wir sind gegenüber den Mitarbeitern bei den Ver- änderungen wie Open Space oder Desk Sharing sehr transparent: Seit dem Richtfest machen wir Baustellenbesichtigungen, es gibt einen Blog des Projektteams, Simulationen ermöglichen Eindrü- cke vom neuen Gebäude. Jeder Bereich hat künftig eine selbst mitgestaltete Home Base, in der ich mir meinen Arbeitsplatz suche – auch das ist Teil des Kulturwandels, genau wie die vielen Projektzonen, Lounge- und Kreativbereiche oder die Kaffeebar mit eigenemBarista imNeubau. Inwieweit berücksichtigen Sie tatsächlich auch Wünsche von Mitarbeitern? Bestimmte Rahmenbedingungen wie Activity Based Working haben wir klar vorgeben. Darüber hinaus können sich die Mitarbeiter aber auch einbringen. Wir haben sogenannte Move-Botschafter aus ein- zelnen Funktionsbereichen als zentrale Ansprech- partner. Diese setzen gemeinsam mit dem Projekt- team individuelle Besonderheiten um. Ein Bereich, der Rechnungen ausstellt, hat andere Bedürfnisse als eine Sales-Truppe, die viel unterwegs ist. Und wie ändert sich die Mitarbeiter-Führung durch den Change-Prozess? Das neue Gebäude setzt eine andere Führungskul- tur voraus, die noch stärker von Vertrauen geprägt ist. Als Führungskraft sitze ich mittendrin. Gleich- zeitig muss ich darauf vertrauen, dass die Kollegen ihre Aufgaben auch dann erledigen, wenn sie im Café oder Kreativbereich arbeiten. Dieser Heraus- forderung stellenwir uns. Euler Hermes hat ein paritätisches Manage- ment mit je drei Frauen und Männern. Wie ist das zu schaffen? Bei Euler Hermes ist das, wie auch bei der Allianz, selbstverständlich und nicht Teil einer künstlichen Diskussion. Die Kompetenz ist entscheidend. ARBEITEN 4.0 Einen Überblick über Aktivitäten der Handelskam- mer zum Thema „Arbeitswelt von morgen“ finden Sie hier: www.hk24.de/ arbeiten40 ACTIVITY BASED WORKING (ABW) steht für ein Büro- konzept und eine Organisations- struktur mit aktivi- tätsbezogenen Arbeitsplätzen. Das System soll die Leistungsfähigkeit und Kreativität fördern. Es wurde in den 1970er- und 1980er-Jahren von den Architek- ten Phillip Stone und Robert Luc- chetti entwickelt. Adidas-Sneaker samt Euler-Her- mes-Logo: Diese Spezialedition ist mittlerweile eine Rarität