Februar/März 2024

weiteren Ausgestaltung unserer hybriden Arbeits- welt, ein anderer mit Social Corporate Responsibi- lity, und noch einer mit dem Thema Diversität. Gibt es gegen dieseArt desWandels auchWider- stände, etwa bei langjährigen Mitarbeitenden, die einer anderen Arbeitskultur entstammen? Wandel bedeutet ja immer Veränderung. Dasmag der einemehr, dieandereweniger. Entsprechendbraucht es immer auch die aktive Einbindung der Betroffe- nen. Ein Beispiel: Weil wir nicht einfach in ein neues Gebäude gezogen sind, sondern den Umzug und die damit einhergehende Veränderung unserer Art des Arbeitens mit unseren Mitarbeitenden aktiv mitge- staltet haben, war der Übergang für uns relativ flie- ßend. Platzsparende Konzepte wie Desk Sharing… …also wechselnde Arbeitsplätze im Büro… …wurden akzeptabler, weil wir sie offen kommuni- ziert und die Erwartungen durch Botschafter aus den einzelnenBereiche oder durchBaustellenbegehungen gemanagt haben. Activity Based Working, in unserem Fall 70 Prozent Arbeitsplätze für 100 Prozent Mitar- beitende, nimmt schließlich nicht nur das Einzelbüro weg, sondern schafft an anderer Stelle Freiräume und Begegnungsorte. Und diesem Konzept mit Akzeptanz zu begegnen, das gelingt nur, wenn die Mitarbeiten- den eingebunden werden. Hilfreich ist zudem, dass es zwar im alten Gebäude mit 23 Etagen insgesamt mehr Fläche gab, es aber eher eng wirkte. Und unser neues, kompaktes Quartier ist nun wahrlich alles andere als eng. Es ist viel leichter und luftiger. Also keine Widerstände? Doch, doch. Wie gesagt: Bei jeder Unternehmensent- scheidung gibt es Menschen, denen der Wandel schwerer fällt als anderen. Das gilt auch für Füh- rungskräfte, die plötzlich bei all ihren Entscheidun- gen mehr im Blickfeld sind. Dafür braucht es – ob Umzug oder andere Transformationsprojekte – stets gute Begleitung und ein gutes Change Management. Sie wurden fast zeitgleich vom Finanz- zum Per- sonalvorstand. Hatte das mit dem Quartier zu tun oder mit ihremAnspruch, Diversität aktiver mitzugestalten? Weder noch, auch als CFO habe ich mich ja überall eingemischt (lacht). Und als HR-Direktorin hat man einen ähnlich übergeordneten Blick aufs Unterneh- men. Deshalb habe ich das Angebot gern angenom- men, mit dem das Unternehmen bewusst Cross Functional Moves fördert. Also Aufgabenwechsel. Vor allem: Perspektivwechsel. Gerade wenn Men- JAN FREITAG schen wie ich länger im Unternehmen sind, ist das für alle sehr bereichernd. Wie bereichernd war dieser Wechsel fürs The- ma Gleichberechtigung und Diversität? Zunächst mal hat Diversität für mich nicht nur mit Geschlechterfragen zu tun. Weil verschiedene Per- spektiven von der Herkunft übers Alter bis hin zur Identität in jeder Funktion hilfreich sind, hat unser Unternehmen das Anliegen einer guten Mischung in allen Dimensionen. Da sind wir meiner Meinung nach auf einem guten Weg – der sich auch in den Neuanstellungen des vorigen Jahres gezeigt hat. Wie divers sind die 100 Neuen denn? Divers sind sie vor allem in Bezug auf Internationa- lität und kulturelle Hintergründe. Aber es bleibt weiterhin eine Herausforderung, Projekte und Gre- mien divers aufzustellen, was sich nicht an einzel- nen Maßnahmen, sondern nur insgesamt zeigt. Da sindwir auch laut der jüngsten erfolgreichen EDGE- Zertifizierung auf einem gutenWeg. Ziehen diverse Unternehmen automa- tisch diverse Menschen an? Zumindest unterschwellig dürfte es Strahlkraft haben. Aber wir machen es ja nicht für die Außenwirkung, sondern aus Überzeugung. Das gilt für alle Bereiche, von Chancengleichheit bis Equal Pay. Da wurde uns durch das eben erwähnte ED- GE-Zertifikat eine sehr ausgewogene Er- füllung der eigenen Ansprüche testiert. Die Geschlechterparität wurde fast übererfüllt: 1983 waren noch sechs Herren im Vorstand, heute sind es drei Männer und vier Frauen ... Euler Hermes war auch damals schon ein hochpro- fitabler Arbeitgeber zufriedener Arbeitnehmer. Deshalb will ich das gar nicht werten und sage lie- ber: alles zu seiner Zeit. Dennoch zeigen die Bilder mit einem Augenzwinkern, dass wir uns auf eine schöne Reise begeben haben. Mittlerweile ist das Thema ein Selbstgänger, obwohl wir uns hier jetzt schon so lange darüber unterhalten (lacht). Sehen Sie sich dabei als Rollenmodell? Ich habe immer gern gearbeitet, wollte Verantwor- tung übernehmen und in Führungsposition Spuren hinterlassen. Wenn mich das zum Rollenmodell macht, bin ich es gerne. Aber die Menschen, mit denen ich meine Reise gehen konnte, waren mir stets wichtiger als meine Position. 29 HAMBURGER-WIRTSCHAFT.DE PERSÖNLICH SILKE GRIMM