Februar / März 2020

WWW.HK24.DE 27 PERSÖNLICH FRANK KOHL-BOAS Wir brauchen eine mitarbeiterzentrierte Denkweise. bildet, die den Änderungsbedarf eruiert hat. Wäh­ rend multinationale Konzerne voll auf Effizienz und Effektivität ausgerichtet sind und standardisierte Ab­ läufe gewohnt sind, ist dieses Medienunternehmen auch deshalb so stark, weil es wie ein Start-up Dinge ausprobieren kann. Meine Aufgabe besteht vor allem darin, die Organisation zu befähigen, Wachstum zu bewältigen, ohne dass sie diesesMindset verliert. Wie kommen Sie als Personaler da ans nötige Personal, diesen Spagat zu schaffen? Indem wir bei uns selbst begonnen haben. Die Per­ sonalabteilung war sehr generalistisch aufgestellt und bedurfte zur Leistungssteigerung einer Spezia­ lisierung. Deshalb habenwir in einemersten Schritt die Personalgewinnung spezialisiert und imzweiten die Personalentwicklung, um den steigenden Anfor­ derungen der volatilen, unsicheren, komplexen, am­ bivalenten VUCA-Welt da draußen erfolgreich be­ gegnen zu können [VUCA steht für „volatility“ („Vola­ tilität“), „uncertainty“ („Unsicherheit“), „complexity“ („Komplexität“) und „ambiguity“ („Mehrdeutig­ keit“)]. Dafür braucht es eine mitarbeiterzentrierte Denkweise, die ein gemeinsames Verständnis übers WarumundWohin vermittelt. Womit zumBeispiel? Durch Einzelmaßnahmen und Programme, die wie Puzzleteile sind, bei dem das Gesamtbild nicht an jedem Einzelnen erkennbar ist, aber jedes einzelne dazu beiträgt. Derzeit überarbeiten wir unsere „Work from Home“-Vereinbarung, die neben Ange­ boten zu Job-Sharing und der Möglichkeit eines Sabbaticals großes Interesse erfährt. Gut angenom­ men werden auch Nebenleistungen wie Leasing­ fahrräder, Gesundheitstage oder ein Employee Assistance Programm. Das bietet konkrete Hilfe bei Fragen wie: Was ma­ che ich mit meiner dementen Mutter, der pubertie­ renden Tochter? Unser Leben bietet eine Vielzahl He­ rausforderungen, bei denen professioneller Rat von Wert ist. Auf der Führungsebene gibt es auch bei uns Menschen, die ohne entsprechende Unterstützung in Verantwortung gekommen sind. Da bringen wir Kräfte aller Unternehmensteile zusammen, um übers Verständnis von Führung und notwendige Kompeten­ zen zudiskutieren. Dazu gehört dieMöglichkeit, diszi­ plinarische Führung ohneGesichtsverlust abzugeben. Undwas sollten dieMitarbeiter dafür mitbringen? Den Mut, Dinge neu zu denken und auszuprobieren. Unseren Journalisten etwa wollen wir den nötigen Raum für die Erstellung eigener Podcasts oder Blogs geben und unterstützen Pilotprojekte wie ZEIT Ver­ brechen. Dabei sehen wir die Möglichkeit zu schei­ tern nicht alsMakel, sondern als Training zur Verbes­ serung. Verglichen mit Nordamerika und Australien wird hierzulande viel früher nach Kompromissen ge­ sucht, das verhindert manchmal nötige disruptive Lösungsansätze. Weil das Streben nach Perfektion Zeit und Ressourcen bindet, brauchen wir angesichts der zunehmenden Geschwindigkeit beimEntwickeln neuerMärkte undProduktemehr Pragmatismus. Gibt es denn den perfekten Mitarbeiter? Vielleicht, aber ich rate Unternehmen davon ab, ihn krampfhaft zu suchen. Nehmen Sie meine Position: Vielleicht brauchen Sie heute eine Personalerin, die einUnternehmen aufbauen kann, aber schonmorgen eine, die Restrukturierungserfahrung mitbringt. Wenn sich die Situationen ständig ändern, aber Men­ schen die Gleichen bleiben, braucht es mutige, neu­ gierige, vernetzte Mitarbeiter, die bereit sind, sich zu verändern und ihrWissen, ihre Ideen gerne teilen. Aber wie nehmen Sie jene mit, die noch ohne Smartphone und Internet groß geworden sind? Junge Menschen sind vielleicht technikaffiner, aber den Wandel anzunehmen ist keine primäre Frage des Alters. Ich hatte und habe viele Kollegen inmeinemAl­ ter, die schon immer das Neue ausprobiert haben, und sehe ebenso jüngere, die technischen Neuerungen skeptisch bis ablehnend gegenüberstehen. Da helfen auchMentorenprogramme, die gegenseitigesVerständ­ nis schaffen und Ängste oder Unkenntnis abbauen. Haben Sie dennoch mit Widerständen älterer Mitarbeiter zu tun? Bei mir selbst beobachte ich lieb gewonnene Routi­ nen, die mir zwar helfen, meine Aufgaben zu bewäl­ tigen, aber eben auch im Weg stehen, diese Routi­ nen infrage zu stellen oder durch andere abzulösen. Erfolgreiche Veränderung braucht jene zehn Pro­ zent First Follower, die den zehn Prozent der First Mover schnell folgen. Nur dann gewinnt man jene 50 Prozent, die zunächst mal interessiert abwarten. Wenn ich nicht unter den First Followern bin, ge­ höre ich dieser breiten Mitte an, in der dann Verän­ derungsbereitschaft geweckt wurde. → FRANK KOHL- BOAS , 1970 geboren in Frankfurt/Main, war nach dem Jurastudium bei Unilever, Coca- Cola, Shell tätig, bevor er 2010 als Head of Human Ressources zu Google ging. Nach vielen Jahren in den USA, Austra- lien, Europa über- nahm er Mitte 2018 die Perso- nalleitung der ZEIT-Gruppe in Hamburg. Mit elf Magazinen und 1100Angestellten zählt sie zu den wichtigsten Verla- gen Deutschlands.